30 多年来，前通用电气公司的两位工程师，韦尔·费根鲍姆和唐·费根鲍姆兄弟俩，一直努力使大公司的经营变得更为合理。
虽然韦尔·费根鲍姆没有已故的爱德华·戴明或约瑟夫·朱兰那样出名，但他亦是美国质量科学创始人之一。
戴明以幻想家的面孔出现，朱兰是这场质量运动的教师，但 45年前就写下了 《质量总控制》一书的费根鲍姆却是这场运动唯一的实干家。
兄弟俩寡言、勤奋、务实和保守。
由于韦尔的谦逊，坦尼科公司的董事长米德封他为 “秘密领袖”。
兄弟俩不喜好商业木语和缩略词，对一时的管理热和大谈财务速定比等不屑一顾。
他们的工作方法是对业务过程的每一步都做分解分析。
有一次韦尔·费根鲍姆几星期前还在住院更换双髋。
而几星期后坦尼科公司董事长达纳·米德看到，这位 75 岁高龄的质量权威慢步走进离家 2900公里之遥的休斯敦公司总部参加例会。
那正是韦尔和其 70岁的弟弟唐纳德的工作道德。
他们创立的通用系统公司位于马萨诸塞州，年收入为2000万美元。
作为该公司的负责人，费根鲍姆兄弟俩已经拥有了一系列令人羡慕的顾客名单：坦尼科、太平洋联合公司、花旗银行公司、皮雷利（Pirelli）公司、3M和强生控股公司。
他们的工作就是要从经营中去除 “失败成本”，即不能正确行事的总成本。
韦尔指出，消除某种低效率——比如某个缺点或某个过分复杂的过程——就降低了总的生产成本。
他说： “这样花在检验、申诉及产品服务上的钱就会更少。
而且，当你降低了失败成本，你就改善了顾客对你的满意程度。
”费根鲍姆兄弟俩估计，在大多数美国大公司里，失败成本平均占销售总额的25%。
而在一些世界级的公司里，失败成本却不足10%。
1991年，坦尼科股份有限公司的失败成本达22%，或者说是29亿美元，已故的迈克尔·沃尔什先生当时任公司董事长，他请来了费根鲍姆兄弟俩和他们的工程师小组。
在一个部门中，兄弟俩发现，该公司浪费了 20%至 40%生产汽车零件的原材料。
他们仅仅改变了给料方法就消除了浪费。
自从1991 年以来，坦尼科公司总共减少了 18 亿美元的失败成本，获得了额外 9亿美元的营业收入。
就他们而言，韦尔和唐共同具有无与伦比的朴实品质。
韦尔和唐总是躲开 “顾问”的头衔，他们把自己看作是工程师，注重那些使生意兴隆的实质性细节。
对他们来说，管理不是一门艺术，而是一门科学。
他们把生意分成一些毫无联系的细目，并一一加以研究。
在他们的指导下，坦尼科公司改进了经营，每年获得 2.5亿美元的额外经营收入；花旗银行公司通过改进该行的信用卡业务，大大提高了顾客自留额；太平洋联合公司自 1988年以来，提高了铁路的客运时间，维修和旅客服务，每年除去了 7 亿多美元的 “失败成本”；DEERE 公司现在设计、生产和销售的拖拉机和其它工业设备都采用费根鲍姆创造的系统。
CUMMINS 发动机公司听从费根鲍姆的忠告，回击了来自日本小松公司的竞争。
在兄弟俩小的时候，他们的父亲，塞缪尔·弗雷德里克，一位开办自家会计公司的会计师，劝告韦尔放弃上大学，要他从皮茨菲尔德的高中毕业后直接去通用电气公去当机工学徒。
在通用电气公司任职期间，韦尔获得了三个学位，其中包括麻省理工学院的经济学博士学位。
他迅速晋级，23 岁时，成为通用电气公司斯克内克塔迪市质量经理。
1946 年，唐在海军服完兵役后，也以工程师的身份加入了通用电气公司。
最后他成为公司负责喷气式发动机业务的经理。
1961年，唐离开了通用电气公司，成为咨询公司国际系统公司的总经理。
在某种意义上，他已经是价值工程——一种探索零件和产品是否能更节省成本进行生产——的倡导者。
1968年，当时已经是通用电气公司全球制造和质量控制主管的韦尔，也放弃了在纽约帕克大街 34层楼上的那间办公室，和唐一起在家乡创办了通用系统公司。
兄弟俩都有42 年的通用电气公司的工作经验，和广泛的业务关系。
在他们开业的第一天，他们就接到了来自瑞典沃尔沃公司的电话，这为他们带来了第一笔生意——用两年的时间实施系统工程。
沃尔沃的成功给他们带来了为菲亚特、皮雷利、雷诺、阿尔法·罗密欧（Alfaromeo）和大众等公司工作的机会。
在美国，由前通用电气公司经理们开办的两家公司，梅莫雷克斯 （Memorex）公司和从事压缩机制造的科普兰（Copeland）公司也是他们最早的客户。
在每项任务上，兄弟俩都与客户密切合作，通过一种工程方法论——他们的 “技术”——来指导客户，仔细检查业务过程的每个部分。
韦尔说：“第一步要明确什么是失败成本，并十分清楚地测出它们。
你要做的是，教给人们一种方法从而改变价值和成本。
”在坦尼科造船厂的业务中，为了赢得雇员们的支持和热情，失败成本经常被贴在白板上，唐说： “当人们看到某种方法起作用后，这会使人们走向下一个高度。
” 尽管当质量控制作为一种管理的高峰过去以后，公司的业务也没有衰退。
韦尔说， “当时许多‘质量’管理主要是训练和发言，而我们要做的则是贯彻，这从未停止过。
” 客户们付钱得到的就是经验。
费根鲍姆兄弟俩看到，在世界各地的许多公司里存在着同样的低效率现象。
太平洋联合铁路公司董事长相信，费根鲍姆他们能把出轨费减少 50%之多，从8400万美元减到 3800万美元。
” 难怪兄弟俩看不出为什么要退休。
唐说： “与其闲着不如忙着，要不我们不会快乐。
” 点评： 当许多质量管理运动仅限于训练和发言时，费根鲍姆兄弟所想所做的就是贯彻。
通过把管理内容分成一些毫不相关的细目，一一加以研究，以便消除某种低效率——例如某个缺陷或某个过分复杂的过程，从而降低总成本。
费根鲍姆兄弟的另外两点成功之道，一是无比的敬业精神，另一是善于赢得雇员们的支持和热情，所有这些使人们跟着他俩爬上一个又一个的高坡。
【原创】大帐，小帐，谁高明，谁高尚？
见解或技能高超，称之为高明；道德水平高于常人，称之为高尚——辞海。
我们的身边有的人高明，有的人高尚。
在企业管理领域，也有许多或高明或高尚的人物与事迹，而笔者却并非想打着道德的旗帜去评价这些企业和企业家孰更高明孰更高尚，只是谈谈在多年人力资源咨询项目，尤其是薪酬体系设计项目当中所看到的一些高明或高尚的做法，以及这两种做法与企业竞争力和市场地位的关系。
支付能力和支付意愿？究竟应该由谁决定谁？ 在从事人力资源咨询工作的这几年时间里，经常会遇到一种情况：项目组给客户提交的薪酬设计与绩效考核方案，提交给客户之后总是免不了要做很大的调整，否则无法获得客户高管的通过。
而这种调整通常又经常体现在两个方面，其一是客户认为项目组提交的岗位年度总薪酬的市场水平过高，需要调低；其二是员工的收入当中，绩效部分（也就是浮动部分）的比重过低，增加了企业的固定成本，无法有效激励员工。
事实上，项目组在给客户设计薪酬体系与绩效方案的时候，已经充分考虑到了客户所在行业的竞争强度、企业的盈利能力、人力资源管理体系中所存在的问题等诸多方面。
应该说，绝大多数客户是完全有能力去实现项目组提交的薪酬设计方案的，而且在设计薪酬体系与绩效考核的时候，我们也与客户做了大量的沟通，向客户陈述了采取我们提交的设计方案有哪些优点和不足，让客户权衡利弊。
遗憾的是，项目小组毕竟不是客户，最终选择何种方案，还需要客户高层来定夺。
本文并不是想在此讨论到底是咨询顾问的方案是对的，还是客户的意见是对的，只是想借着这个话题，将民营企业在薪酬管理与企业竞争力和市场地位的关系，与外资同行进行横向比较。
有意思的是，在比较之后发现了一个惊人的规律：有能力并愿意支付具有竞争力薪酬的民企，其市场地位和企业竞争力也明显高于那些有能力但不愿意支付具有竞争力薪酬的企业。
谈到这里，许多人可能会产生这样的疑问：是较高的支付能力和市场地位决定了支付意愿，还是支付意愿决定了市场地位和企业竞争力？在回答这个问题之前，让我们先看看以下一些信息： 外企与民企，两本账有两重天： 恐怕绝大多数求职者在面临职业选择的时候，都会首先考虑外资企业，尤其是大型跨国公司，原因很简单：外企的薪水高，福利好，而且有着良好的培训和员工发展机制；相对于民营企业，国内绝大多数民营企业无论是在薪酬福利，还是在员工的培训和发展上，都无法与外企相比。
与之对应的市场表现也极为鲜明：如果购买力许可，买汽车会选择奔驰宝马等品牌，买家电会选择飞利浦、西门子、松下等品牌，买手机会选择诺基亚、索爱、三星等品牌…。
类似的例子还有很多，不一而足。
这种现象的结果就是，外资们在中国挣得盆满钵满，而且还能够享受各种税收政策；而众多民营企业、尤其是出口型、外向型企业，一方面要面临原材料与劳动力成本不断上升的压力，另一方面还要面临人民币升值、降低出口退税的压力，而由于他们在整体战略和创新机制上的缺失，因此几乎无一例外的都以降价来争夺市场，陷入了发展的恶性循环。
造成这种局面的深层次原因有很多。
在我个人看来，很重要的一个方面是国内的绝大多数民营企业都普遍缺乏对人才的真正尊重，缺少对平等和契约精神的尊重。
尽管口口声声说求才若渴，但真正要给钱的时候，却总是有许多高明的办法来尽量少支付，即便是有的民营企业聘请了咨询公司给他们重新设计薪酬和绩效体系，但却少有能够不修改就能通过的薪酬方案。
反观外资企业，尤其是一些我们所熟知的大型跨国公司，比如IBM、宝洁、联合利华、大众汽车、诺和诺德、辉瑞等公司，每年都会定期的（通常在年底）通过各种渠道来获取外部市场的薪酬信息，有的是购买咨询公司的薪酬调查报告，有的则通过对离职员工的追踪面谈来获取同行业的薪酬信息。
在获取了外部市场的薪酬数据后，每年年初都会对所有岗位的薪酬进行动态调整，确保公司的薪酬能够与外部市场保持同步或者领先。
原因也很简单，并不是外企们有多么高尚，万里迢迢来到中国做活雷锋；也不是因为外企们实力雄厚，心甘情愿的向员工支付具有竞争力的薪酬和福利。
只不过外企们算的不仅仅是薪酬这本小账，他们更懂得算人才获取、市场份额、营业利润这本大帐。
反观国内的许多民营企业，在我曾经服务过的薪酬咨询项目和薪酬体系设计培训客户中，有相当一部分客户所关注的不是如何设置科学有效的薪酬体系，以最大限度的激励员工，而是如何在员工能接受的前提下尽量的控制人力成本——在这两种不同诉求的背后，是截然不同的付薪哲学在影响着外企与这些民营企业在组织管理上、在用人之道上的巨大差异。
这两种完全不同的付薪哲学，折射出外企与民企之间截然不同的基本假定，而这些基本假定直接导致了不同的市场表现和财务表现。
外企与民企在薪酬福利方面的巨大差异，归纳起来主要表现有以下三个方面： 1、外企将人力资源视为一项长期性的投资，而非成本的概念；而大多数民企则将人力资源视为一项成本，并且视其为运营成本控制的重要手段； 2、外企鼓励并肯定员工对个人价值和财富的追求，并且也致力于通过健全的培训与发展机制帮助员工成长，因为员工能力得到成长也直接促进了公司业绩的提升；而大多数民企则是在不得已的情况下才为员工提供培训和发展的投入，因为他们担心员工的能力提升之后会以此要挟公司加薪； 3、外企信奉高投入高产出的经营哲学，在员工投入与产品研发上投入很大。
优秀的外企认为，有了优秀的员工就等于有了人才的优势，有了人才优势就会有优良、先进的产品，有了优良、先进的产品就有了可观的市场份额和利润；而这些民营企业家们则要求员工先别提条件，干出业绩再谈报酬；对于研发，能不投入就不投入，因为可以通过模仿来解决。
通过外企与民营企业在薪酬福利哲学上所存在差异的对比，可以看到这些外资企业和民营企业在各自领域里的市场表现： 1、在IT行业，IBM占据着硬件和服务领域的绝对优势，国内几乎所有的商业银行、保险公司、电信运营商所用的服务器基本都是IBM公司的产品，尽管IBM的产品价格远高于曙光、浪潮、联想等企业生产的同类产品；与之对应的是，同等职位的员工，IBM的收入至少是曙光、浪潮、联想等知名企业的1倍，IBM（中国公司）每年用于员工培训的投入占据公司年度收入的1%-2%（IBM公司07财年的营业收入为289亿美元），每名IBM的员工每年至少会有15-20天的培训时间。
2、在快速消费品行业，宝洁、联合利华、强生等三巨头几乎占据了国内市场80％的市场份额；民营企业的成功典范丝宝集团虽然也曾经独领风骚，但最终还是败给了宝洁，被德国拜尔斯道夫公司收购；与之对应的是，宝洁公司有广为业界所称道的强大的人才培养体系，每年对员工的培训投入占据公司年度收入的约2%（宝洁公司07财年的营业收入为760亿美元），而从宝洁离开的员工，大多数人都成为了许多知名企业的高管，如可口可乐、万科、李宁等，所以宝洁也有着业界的人才黄埔军校的美誉。
3、在医药行业，本土药物（西药）生产企业几乎无一例外的模仿和仿制进口药，如抗生素、胰岛素等常用药物，鲜见有自主研发能力的本土药企。
因此，本土药企除了中医药之外，几乎都是靠仿冒药来维系日常运作，近些年更是有大量的药企倒闭。
本土高明者&高尚者典范： 而回顾民营企业，在各自的市场上占据领先地位甚至是将外资击退的企业却屈指可数，一个是蒙牛，一个是华为。
这两家企业都在各自的行业里占据了绝对领先的市场份额，而如果将这两家企业的成功原因做一个对比分析的话，有三个方面和各自所在行业的领先同行具有惊人的相似之处： 1、蒙牛和华为会算小帐更会算大帐： 除了高端配方奶粉不如惠氏、雅培的奶粉事业部之外，液态奶事业部、冰激凌的平均薪酬水平高于本土同行，与外资同行（雀巢、联合利华）相近。
与之形成鲜明对比的是，蒙牛从创立至今不到十年时间里，从一个名不见经传的小企业以火箭般的速度占据了中国乳制品企业的数一数二位置；在其飞速成长的背后，其高投入高产出的付薪哲学与外资企业们具有惊人的相似之处。
而蒙牛也非常重视员工的培训，据不完全统计，蒙牛每年用于员工培训的投入约占据其营业收入的2%左右。
对于华为这家让人肃然起敬的本土高科技企业，恐怕普罗大众听的最多、印象最深刻的不是其质量优良的产品，也不是最早一批成功实现国际化的企业，而是其令人艳羡的、不输外资同行的薪酬福利。
在创立不到二十年的时间里，华为以三万元起家，到了2007年实现合同销售收入160亿美元，其用于研发的投入近100亿元人民币。
反观许多民营企业，不要说斥巨资用于员工培训和产品开发，甚至连基本的岗位培训也不想做。
成天的想着通过各种途径给员工洗脑，盲目的强调忠诚，结果呢？人力成本的支出固然是降低了，可员工离职率居高不下，留下来的都是庸才，更可怕的是企业的营业收入、市场份额不断降低，企业变成长不大的小老树。
真不知道这些企业是不懂算账呢，还是抱有侥幸心理。
2、蒙牛和华为的企业文化是典型的分享型文化： 恐怕每个人都能记住牛根生的一句知名的语录财聚人散，财散人聚.其付薪哲学也很简单：让员工分享企业成长的成果，并且牛根生也真正做到了这一点，不像许多企业那样给员工画馅饼，真正要给钱的时候总能找出N多个理由克扣或者拒付。
而在高科技领域的华为，在二十年的时间里造就了近千个百万富翁和近百个千万富翁，按照任正非的说法就是不让雷锋吃亏.而无论是蒙牛还是华为，其付薪哲学都与其主要竞争对手相似，都与新教伦理的平等、契约、分享的精神高度吻合。
3、蒙牛和华为把员工当凡人而非圣人： 如果说改革开放前企业对员工要求讲奉献讲觉悟是那个特定环境下的必须，那么在改革开放进入三十年后的今天，还有企业要求员工讲风险讲觉悟话，那么这个企业的老板不是虚伪就是无知了。
人性其实无所谓本善或本恶，人性的核心是本私。
所以，无论是那些优秀的外资企业还是华为、蒙牛这些优秀的民营企业，他们知道员工是凡人而非圣人，他们都清楚的知道员工是有物质和精神上的需求的，因此他们也尊重并竭力满足员工的物质需求和成长的需求，这也换来了员工的努力工作与忠诚。
道理同样很简单，绝大多数人、绝大多数员工都是凡人，都有追求物质、名誉、地位的需求，都有追求成长的需求。
反观那些天天将奉献、觉悟挂在嘴边，标语口号铺天盖地的民营企业们，似乎还没有一个成为业界的数一数二甚至是前十名的。
想必，这可能是因为这些企业的老板们真的以为员工是圣人，每到发钱的时候都能够找出很多高明的办法减少薪酬支出，总有许多办法和说法降低人员支出这本小账的缘故吧。
蒙牛和华为之所以能成就今天的地位与辉煌，其实不是他们不会算小账，也不是他们高尚，而是牛根生和任正非真正看懂了看透人性、尊重和理解商业法则，并以身作则一以贯之，结果也换来了员工的将心比心。
这样的企业，有这样的老板，不成功才是怪事呢！ 后记： 这篇文章我历时最长，改动次数最多的一篇，原因很简单：其一是当前的经济衰退波及国内的许多行业，而当前企业界和学术界谈论最多的话题是如何降低成本以渡过严冬。
这个时期各种报刊媒体的主旋律都是裁员、减薪，写下这篇文章确实不合时宜，但我始终坚持认为，严冬是暂时的，而成长却是永恒的话题。
薪酬福利是每个企业每个企业家都无法绕开的话题；其二是学界、坊间和企业界对牛根生先生褒贬不一，写下这篇文章有替人捉刀之嫌。
但我还是认为瑕不掩瑜，无论如何评价牛根生先生，不到十年时间里将一个企业从零到百亿元，而且员工薪酬福利明显高于同行，这是个铁一般的事实，不要打着道德批判的旗号去吹毛求疵；其三，我始终认为，对员工的高投入未必能换来企业的高产出，但低投入或者不投入一定不会换来企业的高产出。
员工的心是最难收买的，如果员工已经不再爱这个企业；员工的心也是最容易收买的，如果老板能多一些真诚、多一份爱心，在能力范围内多支付一些薪酬。
成功的老板其实不高明，只不过他们比那些失败的老板高尚一些，因为他们理解和遵守平等、契约、分享的商业伦理；失败的老板其实大多都很高明，只不过他们以为算好了员工成本这个小账能让企业快速成长，但却怎么也算不好企业健康成长这本大帐。
杨钢个人简介 杨钢老师，34岁，管理学研究生，人力资源顾问与培训讲师，六年管理咨询经验，历任国内多家大型管理咨询公司高级顾问、项目经理、合伙人等职位，专注组织设计与人力资源领域。
杨钢老师曾经为国内多家大型企业与上市公司提供过人力资源、企业文化与组织咨询服务。
杨钢老师专注的行业有：装备制造业、服装行业、消费品与零售、房地产、能源；杨钢老师的讲课风格系统性强、逻辑严谨、注重实用性，以及学员互动，是咨询式培训的倡导者。
对于管理培训，杨老师还创造性的结合管理咨询的特点，结合六年管理咨询经验以及各规模各行业的运营特点与人力资源管理重点，专门开发了消费品、服装、房地产、制造、电力等五个行业的人力资源管理课程，具有很高的针对性。
杨钢老师还是《销售与市场》杂志评论版的特约撰稿人，有多篇涉及组织管理与一般管理的文章发表。
企业文化包括哪些内容？
企业文化包括内容：
1、经营哲学
经营哲学也称企业哲学，源于社会人文经济心理学的创新运用，是一个企业特有的从事生产经营和管理活动的方法论原则。
它是指导企业行为的基础。
一个企业在激烈的市场竞争环境中，面临着各种矛盾和多种选择，要求企业有一个科学的方法论来指导，有一套逻辑思维的程序来决定自己的行为，这就是经营哲学。
2、价值观念
所谓价值观念，是人们基于某种功利性或道义性的追求而对人们（个人、组织）本身的存在、行为和行为结果进行评价的基本观点。
可以说，人生就是为了价值的追求，价值观念决定着人生追求行为。
价值观不是人们在一时一事上的体现，而是在长期实践活动中形成的关于价值的观念体系。
企业的价值观，是指企业职工对企业存在的意义、经营目的、经营宗旨的价值评价和为之追求的整体化、个异化的群体意识，是企业全体职工共同的价值准则。
3、企业精神
企业精神是指企业基于自身特定的性质、任务、宗旨、时代要求和发展方向，并经过精心培养而形成的企业成员群体的精神风貌。
企业精神要通过企业全体职工有意识的实践活动体现出来。
因此，它又是企业职工观念意识和进取心理的外化。
企业精神是企业文化的核心，在整个企业文化中起着支配的地位。
企业精神以价值观念为基础，以价值目标为动力，对企业经营哲学、管理制度、道德风尚、团体意识和企业形象起着决定性的作用。
可以说，企业精神是企业的灵魂。
4、企业道德
企业道德是指调整该企业与其它企业之间、企业与顾客之间、企业内部职工之间关系的行为规范的总和。
它是从伦理关系的角度，以善与恶、公与私、荣与辱、诚实与虚伪等道德范畴为标准来评价和规范企业。
企业道德与法律规范和制度规范不同，不具有那样的强制性和约束力，但具有积极的示范效应和强烈的感染力，当被人们认可和接受后具有自我约束的力量。
因此，它具有更广泛的适应性，是约束企业和职工行为的重要手段。
5、团体意识
团体即组织，团体意识是指组织成员的集体观念。
团体意识是企业内部凝聚力形成的重要心理因素。
企业团体意识的形成使企业的每个职工把自己的工作和行为都看成是实现企业目标的一个组成部分，使他们对自己作为企业的成员而感到自豪，对企业的成就产生荣誉感，从而把企业看成是自己利益的共同体和归属。
6、企业形象
企业形象是企业通过外部特征和经营实力表现出来的，被消费者和公众所认同的企业总体印象。
由外部特征表现出来的企业的形象称表层形象，企业形象还包括企业形象的视觉识别系统，比如VIS系统，是企业对外宣传的视觉标识，是社会对这个企业的视觉认知的导入渠道之一，也是标志着该企业是否进入现代化管理的标志内容。
7、企业制度
企业制度是在生产经营实践活动中所形成的，对人的行为带有强制性，并能保障一定权利的各种规定。
从企业文化的层次结构看，企业制度属中间层次，它是精神文化的表现形式，是物质文化实现的保证。
企业制度作为职工行为规范的模式，使个人的活动得以合理进行，内外人际关系得以协调，员工的共同利益受到保护，从而使企业有序地组织起来为实现企业目标而努力。
8、文化结构
企业文化结构是指企业文化系统内各要素之间的时空顺序，主次地位与结合方式，企业文化结构就是企业文化的构成、形式、层次、内容、类型等的比例关系和位置关系。
它表明各个要素如何链接，形成企业文化的整体模式。
即企业物质文化、企业行为文化、企业制度文化、企业精神文化形态。
9、企业使命
所谓企业使命是指企业在社会经济发展中所应担当的角色和责任。
是指企业的根本性质和存在的理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。
企业使命要说明企业在全社会经济领域中所经营的活动范围和层次，具体的表述企业在社会经济活动中的身份或角色。
它包括的内容为企业的经营哲学、企业的宗旨和企业的形象。
扩展资料
企业文化的作用
1、凝聚功能
共同的价值、信念及利益追求，是企业形成凝聚力的基石。
对一个企业来说，共同的目标促使了企业产生极强的向心力；共同的价值追求，形成了企业员工坚强的精神支柱。
为了实现企业的目标，企业中的每个成员，会凝聚成一个同舟共济的团体，迸发出巨大的能量。
2、主动干预功能
成熟的企业文化能够有效干预企业解决外部生存和内部资源整合所需要的思维和行为、战略、目标、组织、制度、流程，而且这些干预规则是可以根据条件变化而修正的。
3、决策支持功能
企业文化引导企业的战略管理者选择符合企业长期利益的决策，并在决策的组织实施过程中自觉地表现出符合企业利益的行为。
4、辐射功能
企业文化不仅在企业内部员工之间、各部门之间发挥辐射作用，而且还会对企业外部、对社区、对社会发生辐射作用。
优秀的企业就是在自身文化的辐射过程中完成了与外界的有效沟通，树立了良好的企业形象。
企业文化的辐射途径一是理念辐射，二是产品辐射，三是人员辐射，四是媒体辐射。
5、激励功能
企业文化的激励功能来自企业文化本身的精神力量，这种精神力量也激发着职工的工作热情，使他们的积极性和潜能得到最大限度的发挥。
一个企业有了优秀的企业文化就有了取之不尽的精神力量，企业文化所形成的文化氛围和价值导向就是一种精神激励。
参考资料网络百科-企业文化
