联想2007年的困惑联想能否像当年的三星那样，幡然醒悟，励精图治，冲破大企业内派系斗争和平衡的桎梏，恢复现代公司作为“公器”的本来面目，是联想到底能够应时进化还是平庸下去的根本所在。
由于收购IBM PC，联想赢得了世界级的荣誉。
2006年8月，《福布斯》杂志中文版公布的“中国顶尖企业榜”中，联想高居榜首。
而2004年8月，《福布斯》中文版主动约我写作《就要失去联想》（刊登在《福布斯》中文版2004年第9期）。
当时，联想多元化与国际化均遭遇失利，一时跌入战略骑墙的尴尬状态。
并购IBM PC，让联想的整个棋局顿时活跃起来。
2004年12月，柳传志兴奋的对外宣布，“收购IBMPC，产品、品牌、技术、研发、渠道全有了！”那是怎样一幅激情澎湃的景象！2年过去了，联想一如既往的高调，年初发布了洋洋1万多言的《新世界新联想 联想集团2006总结》，杨元庆则在成都对经销商发表了激情演说：“无限风光在险峰”。
看来，杨元庆没有登山的经验。
顶峰无景！王石登上珠穆朗玛峰，稀薄的空气、刺骨的寒冷、雾蒙蒙的天际，什么景象也看不到，甚至他都没有拍一张证明他登顶的照片给世人展示。
现实中的联想，与登顶的王石之切身感受差不多。
联想整合IBMPC的现实并不乐观。
美国市场出现了从盈利到亏损的转换，使得联想不得不裁员1000人。
春节前IBM抛售联想股票兑现10亿港元，表达了IBM一种急于套现的心情。
3月份又不得不宣布在全球召回20.5万块笔记本电池。
联想第一天发布消息，股价当日跌幅达4.0%。
而电池提供商三洋第二天就声称，导致联想主动召回笔记本电池的事故，起因在于一个特定机型的笔记本电脑的电池组受到了猛烈的外力撞击。
三洋只部分承担召回的成本。
联想一反常态保持沉默。
联想的物流不是生产厂家把部件送到联想的生产基地，而需要联想全球采购、入库、转库、内外运输等环节才能抵达车间。
在这一系列环节上，出现的事端都属联想内部问题。
局外人很难看到真实的棋局。
柳传志春节前接受熟悉的记者采访，个人色彩的问题和对话也多一些。
可以让我们透视更多的真情。
柳传志现在代表大股东在联想集团行使“非执行董事”的权力。
他说，“联想连着我的身家性命。
之所以在退出联想集团决策层后着力发展培植另外三家子公司，也是基于分散风险的现实考虑，起码内心不再那么紧张和焦虑了。
”正因为并购有那么多紧张和焦虑缠绕着联想，才使得柳传志一改先前的乐观：“到现在为止，不得不承认，并购IBM PC业务，联想冒了很大风险”。
当现实与自我评价相背离的时候，一般也是危机敲门的时候。
全球化3.0的推动商业环境剧变,公司物种正在发生一场大变革。
一已经踏上全球化轨道的中国公司面临不容回避的选择：是认真研究时局图寻找公司进化的契机，还是蒙上眼睛固守公司曾经的荣耀？柳传志最放不下的仍然是联想集团在联想的长篇总结报告中，非但感受不到高处的寒冷，相反会给人一种莺歌燕舞的景象。
而早于联想从事收购的TCL与在联想之后收购西门子手机的明基，却预示着中国公司收购式全球化捷径，正在演化成一种全球化陷阱。
一个处于冲锋状态的少年，突然背负养家的重任，而把它可贵的创造时光，投放在并不属于他这个年龄段的守成之中。
冲锋年龄，本来应该义无反顾，一往无前，可是却负重累累。
这是个瞬息万变的时代，两次不能踏入同一条河流，更无法挽救过时的荣誉。
少年中国公司买下西方德高望重的老年公司后，大都有一个觉醒的过程。
反思最为彻底的是明基的李焜耀。
他经历了一个严酷的幻灭。
先前曾寄厚望于西门子的研发能力和先进文化，可是并购后他发现，这个架构已经彻底老旧了。
以明基的活力绝对不足以把这个老的架构重新激活，于是在赔了8亿欧元之后，他情不得已，宣布德国西门子破产而摆脱这个恶梦。
TCL的李东生先前很少论及汤姆逊与阿尔卡特的弊端，岁末年初与李焜耀接连在不同的论坛上同时登台，李焜耀的深刻反思打动了他。
在2007年1月作客中央电视台《对话》节目时，他开始称呼阿尔卡特与汤姆逊为“老旧的机器”，要让旧机器重新工作不是简单上上油就行了，还必须早一点对它重新架构。
阿尔卡特因为问题暴露早，早作了大调整，现在就度过了最困难的时候。
而汤姆逊彩电则由于早先的歌舞升平，延误了调整的时机，错过了平板电视革命性的技术进步。
2006年10月，TCL不得不停止在欧洲的品牌电视机业务(不包括OEM)，因为收购法国汤姆逊的电视机业务，两年累计亏损20多亿港元。
联想集团的宣传机器永远都是把差距当潜力，把危机当机会，把困难当创造的契机。
然而，在柳传志、杨元庆、马雪征、刘军等高管不同场合的答记者问中，才透露出个中隐情。
把这些散乱的思索汇总起来，可以大致勾画出联想当下的困境。
收购完成时，柳传志曾经兴奋地宣称，“联想集团要迈向国际化，需要的是品牌、市场规模和技术专利，这三点在并购IBM PC业务后都拥有了！”可是，在2006年12月份柳传志答美国《商业周刊》记者问中则表示，尽管没有出大事，但是最危险的时期还没有过去。
在另一个访谈中则更为直接：“今天谁也怨不着，他们（指杨元庆等新一代联想高层）当时都是最主张收购的，所以现在的煎熬必须认了。
” 1月26日柳传志坦言，联想控股旗下的五大板块，“最放不下的仍是联想集团”。
杨元庆的“险峰”说，也不是毫无来历。
在2007年1月答《中国经营报》的记者问中，杨元庆坦言，“我们很清楚，进一步的改善将不再来自于简单的像协同效应、减员增效这样的手段。
新的变革是痛苦的，需要耐心的过程。
”这个痛苦的需要耐心的过程，在杨元庆的口吻中，短则3-5年，长则5-10年。
投资者会否有这般耐心，不得而知。
李焜耀之舍弃西门子，部分原因是出于抗不过投资者的压力。
首席财务官马雪征，看上去忧心忡忡。
她直言不讳：“美国的形势最令人担心。
我们在这个市场面临强大的价格压力。
我们多次提到的供应链问题使情况更为复杂——我们创造了需求，但却未准备好去满足这种需求。
” 马雪征抓住了关键问题：冷落消费者，会使消费者很快离你而去。
他们已经对你的说法心存戒备，你的各种说法今后很难在他心目中有位置。
这样的感知观念对品牌是灾难性的。
先前统筹联想全球供应链建设的刘军一番话，验证了马雪征判断的严酷。
年轻的少帅在离任前表示，整合联想与IBM PC供应链的困难比想象的要大得多。
他说：“过去的半年是我职业生涯里最刻骨铭心的半年。
”2006年9月份，刘军就以脱产进修的名义而让出了执掌供应链的帅位。
联想集团领导层对遭遇困境的反思，并不偶然。
跨国并购的确是一条荆棘丛生的路。
联想觉醒中的遗憾在现实的摩擦中，联想在不断修正着对IBMPC的认识，在修正着对IBM文化的膜拜心理。
过去2年有三个标志性事件，既可以视作联想的觉醒，也显然带有遗憾。
第一个标志性事件是改组经营团队。
联想于2005年底用戴尔的威廉•阿梅里奥换掉IBM的CEO斯蒂芬•沃德。
接着于2006年8月几乎在同时引入5名戴尔的高管担任联想全球高级职位。
以全球化的团队改组IBMPC团队，这是联想运作的特色。
改组经营团队实际上是对市场运作和效益的渴望压倒了对技术官僚的敬畏。
与其继续摆放着一个美丽的技术花瓶，还不如把真正懂市场的人请进来。
而且，改组也是一箭双雕。
既可以抵消IBM文化的影响，又可以把戴尔的底细摸清楚，以便今后跟这个行业老大展开肉搏。
在欧美市场上戴尔还没有把联想当作真正的对手，但是这并不妨碍联想以戴尔为假想敌。
引进戴尔的人才不是要放弃自我，是在近期通过引入新的人才引入新的思想和新的模式，同时发觉和找到戴尔的软肋。
杨元庆解释，“并购之后由于有了两种不同的企业文化，因此在某些问题上内部依然有观点不统一、质疑的时候，但第三种力量（戴尔文化）出现之后，很多工作做起来却更容易了。
因为在三种做法里面如果有两个成功的企业都这么做，那么反对者就不能再说什么了”。
看上去有点像小孩子过家家，整合者缺乏一定的判断力和说服力，只能引进第三种力量来置股子。
这对强权柳传志的联想来说，还真是新鲜事。
看来，全球化真让联想取得不少进境。
包括容忍完全不同的价值观和管理模式，这或许就是柳传志告诫杨元庆要知道妥协的结果。
即便这样，联想的容忍也必定是有限度的，联想文化使然。
第二个标志性事件是提前终止IBM品牌的借用，直接推广Lenovo品牌。
在都灵冬奥会上获得了试验，紧接着在全球市场上推出了lenovo品牌电脑系列。
这不是一时的冲动，而是联想回到PC市场的本质上来了。
这不是个高端客户高端价值的市场，而是一个大众消费品市场。
在这个市场上，有着IBM所不曾接受的文化和特质。
统计数据显示，在全球电脑市场，交易型占71%、关系型只占29%。
而联想并购的原IBM全球PC业务的销售结构却是75%为关系型客户。
在INM，电脑只是实现IBM高端服务的一个载体，没有把它当作一个独立的行当来对待。
这就给联想把PC作为大众电子消费品来发展留下了空间。
打造lenovo品牌，有着重要的意义。
此前，对IBM高品质高端存在迷恋，杨元庆当时曾说，“我们将坚持IBM高价值高端品牌的原则。
对此，我们毫不妥协。
”现在，杨元庆的态度发生了变化：放弃IBM品牌，“是迟早要做的事情，我们不可能永远躺在IBM的品牌上做事。
联想自己品牌建设的确还有一个段比较长的路要走，要做到联想在中国这样的知名度，那绝不是一两年的事情，也许要5到10年”。
不再寄希望于马到成功，看来联想成熟了。
但是，从联想对品牌的运作上看，则依然沿袭了最早在中国起家使得做法：即无孔不入的广告宣传。
继做2008年奥运会顶级赞助商后，联想又于2007年2月2日宣布，作F1赛车的顶级赞助商，为了在车身上印个联想的字号，一年要花费4000万美元。
而与此同时，同居全球前四位PC商的戴尔、惠普和宏基，则走上了一条针对性很强的敏捷供应链和自主创新板块的推陈出新。
两相比较，立见高下。
第三个标志性事件是联想宣布要在全球复制联想中国的业务模式。
从2006年准备放弃IBM品牌开始，联想就宣布要在全球复制联想的双业务模式。
在杨元庆看来，“联想将从经营理念的转变入手，在全球范围内，就组织结构、人员、业务方面做出彻底的变革。
作为重要的一环，‘中国模式’将加速向全球市场推进。
”联想的双业务模式是联想的核心竞争力的思想，反映在了《新世界新联想 联想集团2006总结》中：“联想的交易型模式有着巨大的增长潜力，而且这部分市场正是决胜未来增长的制高点所在，也将是联想未来全球业务拓展的决定性因素之一。
”所谓的“双业务模式”，是联想针对大客户与中小企业和普通消费者的不同，采取的不同通路政策。
交易型模式的核心是针对客户的共性需求，整合4P（产品、价格、渠道和促销）资源，打通整体价值链，面向最终客户实现资源最优化配置。
而关系型业务模式，则是指大客户的量身定制一类的服务交易。
这种原本很简单的两种通路策略，被联想上升到了核心竞争力的高度，还是有点让人惊讶。
全球化3.0的推动商业环境剧变,公司物种正在发生一场大变革。
当局者很容易会洞悉一种公司器官的不适应，并且会从“往昔之井”中挖掘出一个过硬的器官，来仓促对接。
联想正面临着这样的困局而不自知。
那个自以为是的判断，还有待于得到新环境变化的验证。
因此，需要我们往深处去省察事物的本质。
杨元庆的误区“不只是要照菜谱做菜，更要自己写菜谱”。
柳传志的比喻左右着杨元庆的思维，使他对一些拿捏不准的事情有了一个尺度。
靠分销起家的杨元庆，贸然宣布在全球复制联想中国模式的判断，离不开他的“往昔之井”。
中国市场是杨元庆的福地。
当年起家在这里，于今全球并购的胜负手还在这里。
面对对联想双业务模式质疑的记者，杨元庆侃侃而谈：如果每家企业都可以在全球去调用、去配置，那么企业与企业之间不同处在哪儿，竞争力在哪儿？我告诉你，就在于他的业务模式。
未来的创新，对于企业来说不仅仅在技术、产品，更重要的还在于自己的业务模式。
“联想刚刚并购IBM PC部门时，我还不知道海外市场的底细，也不敢肯定交易型模式一定会在海外成功。
购并完成后，我们先在印度做了试点，很成功，接着联想又选择了德国，本季度，联想在德国的总体增长达25%，交易型业务增长40%。
现在，我可以肯定地说，联想会在法国、意大利乃至美国市场以后会实现类似的增长”。
这个判断过于大胆。
杨元庆所理解的业务模式，很难说就是核心竞争力。
业务模式充其量仅仅是核心竞争力的一个构成部分，绝对不能说是核心部分。
作为核心竞争力，应该是卓有成效而且不易被其他公司复制的东西。
联想的交易型业务模式，是否具备其他公司不可复制性？是不是真正能够固化为联想的核心竞争力？是不是可以把简单的行销常识说成是联想的独门法器？并且能在世界范围内行之有效的东西？联想交易型业务模式，在印度和德国小试见效，但是却抵不过宏基在欧洲的渠道经营，比不下惠普在印度的专卖店，更无法撼动戴尔在美国的零库存直销模式。
口号化的提法一直左右着联想的神经。
概括出一些别人一时搞不清的口号，转口就说这是核心竞争力，这是一种习惯性思维模式。
企业家当具有充分的警惕，要警惕事物昙花一现的本质。
否则，只能是一厢情愿的自娱自乐。
戴尔模式在业界独享盛名，可是没见到哪一个戴尔高管把戴尔模式宣布为核心竞争力。
与那些一人定乾坤的传统公司不一样，戴尔既像一个盘根错节的组装商，又像一个体系广布的渠道商，又像一个产品线广阔的投资银行，还像一个具有全球化视野的设计师，但是这些都不是戴尔独一无二的东西，因此也都算不上戴尔的核心竞争力。
据我观察，戴尔模式起作用的是巨大的体系，是一个可以保证戴尔做到零库存的敏捷供应链。
PC产品走过了产品、价格、产能、服务等的数量比拼，正走向敏捷供应链的角逐。
现代制造业的竞争，已经不再是产品竞争，也不仅仅是产品加服务的竞争，而是敏捷供应链之间的竞争。
单体企业的一体化供应链已经不够，上下游资源纳入一系列相关的联盟体的敏捷供应链正取得势头。
戴尔的敏捷供应链，支持了戴尔的敏捷制造、敏捷物流、敏捷设计等等，是戴尔模式的重点所在。
不从这样的高度，而仅仅区分两种业务模式，怕是联想乏力的根本所在。
现代制造业的竞争，已经不再是产品竞争，也不仅仅是产品加服务的竞争，而是产业链之间的竞争，更确切地说，是敏捷供应链之间的竞争。
一体化供应链建设，一般多停留在单体企业生产要素组织整合的概念上，而敏捷供应链则是组建一个虚拟大企业，把不同的厂商纳入到以一家公司为盟主的供应链联盟体中；单体企业一体化供应链整合把社会优势资源为我所用，而敏捷供应链打出的旗帜是让所有相关利益者资源共享与价值共享，由盟主确定中间商的服务价值。
联想CEO阿梅里奥与杨元庆有着不同的看法。
他认为，无论是IBM的业务模式，还是联想的业务模式，都是需要打破重来，组建新的供应链。
联想供应链与IBM供应链是两个不搭界的链条，一个是产品销售为导向的供应链，一个是服务为导向的供应链。
现在要建立以欧美大卖场、最终客户为主供的供应链，两者都不合适，需要一条敏捷供应链的体系。
联想2006财年第四季度公布了裁员1000人的计划，主要是适应供应链建设的需要。
联想还在更早的时候，一下子在全球招收了2400名员工。
现在又要裁减人。
一般裁减IBM 的一个老员工需要50万美元的花费，现在裁减1000人需要1亿美元，说明所裁减的人员，不全是IBM 老员工。
这样，边招聘边裁人，联想的整合有许多无用功。
看来，联想高层还没有对当下紧迫要做的事情有一个统一的认识。
联想敏捷供应链的危机一个公司能否整合成一个全球有竞争力的敏捷供应链，是关系竞争能力核心的东西。
联想内部一直对戴尔的供应链效率艳羡不已。
戴尔的核心供应商均在其厦门电脑生产基地旁边建厂，联想却需要在全球范围进行采购。
现在中国以外的联想客户下订单需要8天才能到达生产地点，而戴尔仅仅需要1小时。
数据显示，并购前，联想产品的库存天数是22.7天，已经接近全球平均PC库存水平。
并购后，供应链成本占联想总成本的6％左右，而并购前联想只有1％多一点。
戴尔敏捷供应链是联想无法望其项背的。
联想计划在全球设三个供货中心：中国、美国和日本。
三个供货中心的设立，是一个很大的决策。
在这方面明基和TCL都提供了很好的借鉴。
明基有许多错误，其中一个最基本的错误就是高估了西门子制造和研发基地竞争力。
结果导致了8亿欧元的亏损。
TCL李东生沾沾自喜的地方，就是没有在美国和欧洲设立生产基地。
甚至研发基地TCL都在快速中国化。
这也是中国公司经理幻灭以后的自我保护。
而联想可谓勇气可嘉。
遗憾的是，先前IBMPC没有什么现成制造基地可供选择，要另起灶炉。
现在我们知道联想在北卡罗来纳州获得了一块享受政府补贴的土地。
在北卡罗来纳州，能否形成一个敏捷供应链的气场，很值得怀疑。
北卡罗来纳州会提供便宜的土地，但是却提供不了有竞争力的供应商群落。
联想贪图得了便宜，就要为便宜付出代价。
北卡罗来纳州特征有二：第一，农业方面，烟草产量每年可达七亿磅，在各州中，列第一位。
第二，棉织工业为各州冠。
以沙洛特Charlotte为中心，周围有许多的小型纺织工业都市。
哈伯特岛肯制淡水工厂。
本州主要作物是烟草、棉花、大豆及玉蜀黍。
火鸡、肉鸡、乳牛、肉牛之畜养亦盛。
本州出产云母，产量为各州之冠。
要在一个农业大州建立消费电子产业群落，谈何容易。
戴尔的美国基地不一样。
那是经过了20多年的积累，核心供货商纷纷跑到制造基地去开办工厂。
这样，戴尔就没有必要像联想一样到全球去采购，而是全球的供货商王戴尔的生产基地汇集。
这也就是单体供应链建设与敏捷供应链建设的最大区别。
感受到联想供应链的不和谐或落后的，不只是马雪征。
一位联想高层主管抱怨，“我们后端经常遇到某个主板断货几星期的情况，各个分区客户经理都在抢货、屯货”。
究其原因，她认为有几方面，一是上游厂商Intel和AMD打价格战导致整个产业出现振荡；二是联想内部的一套“商机预测”机制对下一个季度的预测失准，前后端相互责怪；三是零部件全球采购工作做的确欠佳；四是联想的产品线深度细分导致零部件需求复杂化。
这个高管的分析，直戳联想供应链的心脏。
这不是个内部IT技术和流程的问题，这是个更长期的积累和建设问题。
2006年，英特尔和AMD都推出了双核以至四核CPU，使CPU不再像原来只强调高主频，由于两大CPU厂商的竞争加剧，使PC厂商在技术研发上变得越来越难以应付。
新的CPU出来后，主板得换，软件得重写，所有的应用得重测，甚至机架、机箱结构都得重新设计，使PC厂商这一年下来非常劳神。
而上游厂商的价格战和产业震荡，应该是对所有PC生产厂商都有影响，为什么戴尔感觉不到，而联想则反映过敏呢？后三个问题是关键。
联想内部的一套“商机预测”机制，是一个没有敏捷供应链机制下面的补偿机制。
既然当自己需要货的时候，供应商并不是优先满足自己。
同时招标也需要时间。
因此对“商机预测”成为重要的弥补手段。
也就是需要不断预测市场，提前进行招标，满足供货需求。
但是，商机预测本身就难以准确。
预测不准有客观不能避免的原因，而更加可能的原因是，市场端的信息和生产端的信息共享不够，由此导致全流程各个环节相互责怪和整体效率不高。
前端震荡和商机预测机制失灵，使得零部件全球采购工作欠佳。
压缩成本基本上有两条，或是通过内部管理的提升，或是压缩外部采购成本。
2006年，联想决心裁员1000人，表示了压缩成本的决心。
而压缩采购价格，莫过于将供应商的备件市场变成竞争市场，不断进行招标，每次选择价格最低的合作伙伴。
公开招标是柄双刃剑，在可以有限度压价之外，也就很难给供货商建立合作伙伴的观念，同时可能导致供应商市场预测紊乱，打乱供应商的全盘市场计划。
最后导致供应商付出的成本最终要转移给联想。
故此，在备件紧缺的时候，供应商先供谁就不是个简单的采购问题了。
持续招标采购，使得供应关系没法稳定，一旦供货吃紧，供应商首先剔出联想这种利润微薄的客户，在所难免。
联想的产品线深度细分，对信息分享提出了很高的要求。
一旦做不到产品线之间信息共享、经验共享、设计共享以及零部件共享，就会导致零部件需求复杂化和紊乱。
联想因此库存管理成本提高，单品采购规模降低采购价格上升，久经考验的设计不能共享导致新推出的系统稳定性和其他性能降低。
最终导致不仅质量下降而且成本上升。
这个问题，只有深知制造业的精髓和长期积累的公司才能够完全掌握。
中国公司在把握工业经济的精髓方面都不够。
离虚拟大企业（无边界组织）的差距就更加远了。
Accel合伙公司对硅谷的重要影响
Accel合伙公司的影响力在硅谷不容忽视，特别是当布莱耶这位硅谷重要人物被任命为戴尔公司董事时。
市场分析指出，这一任命预示着戴尔有意向加强与硅谷创新企业的紧密合作，利用其丰厚的现金储备进行潜在的并购活动。
上周，戴尔发行了5亿美元的2014年到期债券，这部分资金可能会用于未来的并购交易。
布莱耶，作为风险投资人约翰·布莱耶的儿子，他在商业领域拥有扎实的背景。
他在斯坦福大学和哈佛商学院的教育经历，加上在麦肯锡、苹果和惠普的历练，使他在投资界积累了丰富的经验。
布莱耶的投资记录尤为瞩目，他曾在RealNetworks和RedBack Networks的成功案例中扮演重要角色，这两家公司分别在1997年和1999年上市，显示出他对于发掘和推动企业发展的眼光独到。
除了Facebook，布莱耶还担任Brightcove、Etsy、Global Grind、ModelN和Prosper等知名公司的董事，他的影响力远远超越了戴尔。
这些公司的成功，反映了布莱耶在投资策略和公司治理方面的深厚实力，他无疑将为戴尔与硅谷的融合带来新的动力和机遇。
IT人物介绍的书
以下的30位IT人物都是十分著名的，也很令我敬佩。
1. John Chambers，Cisco总裁兼CEO 对于一个连续4年被读者选为最有影响力CEO的人来说还有什么更多的可说呢？由于他拥有经久不衰的商业睿智，他一直是网络业界以及商业世界最受关注的偶像级人物。
2. Bill Gates，微软主席兼首席软件架构师 去年11月，Gates发表了他在Comdex上的第20次主题讲演，尽管每年在拉斯维加斯举办的这一展会的影响力正开始逐年地减退，但Gates的影响力却并没有减退。
虽然有争议，但他依然是软件行业最有影响力的人物，而且依然是微软这家拥有320亿美元资产和68亿美元研发预算的公司的掌舵人。
为了分享他关于“无缝计算”的理念，Gates宣称：“在21世纪最初10年中，我们将能获得的生产力的提高要比工业界迄今为止所获得的所有生产力的提高还要大。
” Palmisano，IBM主席兼CEO 当Palmisano说IBM今年将在诸如服务、中间件、Linux和基于开放标准的软硬件业务上还要招聘1万名新员工的时候，他让网络业对于经济的健康发展有了希望。
这是他在去年10月中旬宣布IBM第3季度收入达到215亿美元（与前年同期相比增长9%强）的时候说的。
自从于2003年3月升任IBM最高长官以来，Palmisano已经围绕着一个共同的中心技术远景：电子商务随需应变而有效地调动起了IBM的所有硬件、软件和服务部门的资源。
Fiorina，惠普主席兼CEO Fiorina作为一位能干的CEO的声望是她艰难赢得的，这样的声望她似乎也没有打算失去。
Fiorina已经很灵巧地从昨天的并购成功转向了明天的商业计划，这一强有力的计划包括如何确保在构建“新的数据中心”时的领导作用。
惠普对“动成长企业”的25亿美元投资表明，她对确保惠普始终能够站在前沿地位的态度是严肃认真的。
除此之外，Fiorina对于怎样与Cisco面对面竞争的态度看来也是严肃认真的。
这是一些业界观察家从她去年11月辞去Cisco公司董事一事中体味出来的，这与她2001年加入该公司董事会有着同样的意义。
Dillman，沃尔马CIO Dillman决定专门从事领导沃尔马的技术发展方向不只是为了这家庞大无朋的零售商，而且也是为了其数千家供货商--其所产生的涟漪效应会波及整个网络行业。
就拿Dillman去年6月宣布将采用无线频率认证（RFID）标志的例子来说吧。
在一次零售交易展会上，Dillman对参展的观众表示，沃尔马将会要求其顶级供货商在2004年必须在其物品上植入RFID芯片，而到2006年其他所有的供货商也都必须如此。
分析家们认为仅此一项就可能创造一个20亿美元的RFID市场。
6. Ivan Seidenberg，Verizon主席兼CEO 作为全美最大的地区贝尔公司的领导人，Seidenberg在去年11月正式获得Verizon主席一职的时候已经巩固了他的地位，这比他8个月前被指定完成大西洋贝尔/GTE两家公司在2000年签订的合并合同时的地位要稳固多了。
Seidenberg将会继续做他的巡回演说明星，而且其谈话内容也绝不会少了他那句已经成了标志性的话语：政府管制正在抑制创新，从而抑制了电信业的复苏。
Dell，戴尔主席兼CEO Dell已经进入网络业顶级人物之列，但显然他还没有到达自己的巅峰。
他在我们的年度读者力量指数排名中是上升最快的影响力人物，而且他不只是对于华盛顿的政策制定者来说，而且对于全世界的领导人来说，都已经成为一个值得信赖的商业和技术顾问。
Thompson，赛门铁克主席兼CEO Thompson领导赛门铁克走过了不同寻常的一年，已经使该公司连续第二次荣登我们的“10大最有影响力的网络公司”排行榜。
毫不奇怪。
Thompson很好地实现了完美的财务状况、几份客户大单以及赛门铁克在安全领域收入第一的市场地位。
他还完成了两次全现金的收购，外加其他一些收购合同。
作为好几家政府顾问委员会的成员，Thompson还就职于UPS、NiSource、Seagate和Crystal Decisions等多家公司的董事会。
2003年，他在商业世界的声望上升得很快，是无数展会以及商业媒体关注的明星，同时也是秋季Comdex的主题演讲人之一。
Tucci，EMC总裁兼CEO 去年，Tucci带领EMC进行了一次并购的狂欢，最后一次是12月中旬以6.35亿美元现金对软件厂商VMware的收购。
这次收购距离7月份以13亿美元买进备份与恢复软件制造商Legato系统的行动并不遥远，除此之外，他还在10月份完成了对内容管理软件专业公司Documentum（17亿美元）以及对存储资源管理厂商Astrum（合同金额未公布）的收购。
这些收购将会帮助Tucci拓宽EMC的技术进入高端存储平台领域，最终实现所谓信息生命周期管理（ILM）。
ILM是一种能够将存储技术与内容创建以及数据恢复能力整合在一起的策略。
Dorman，AT&T主席兼CEO Dorman始终在努力制止AT&T财务状况的下滑态势，他于去年12月初所做的令人吃惊的人事更迭通告，即用他的老友和一度担任过SBC高管的William Hannigan替换掉了AT&T的总裁Betsy Bernard，也是出于同一目的。
如果说Bernard一直被认为是一个成本削减专家，那么Hannigan则被人认为是一个收入增长能手。
这一任命是Dorman去年一系列人事更迭的最后一次，这一系列人事更迭包括任命了销售、网络运营以及其他位置上的新的人选。
49岁的Dorman还是商业世界的一位很有影响力的成员，他还是弗吉尼亚州阿历山德拉Episcopal高中的董事会成员。
11. Ed Whitacre，SBC主席兼CEO 和以往一样，Whitacre总是给业界带来震撼。
去年7月，在大肆的宣扬中他宣布了与卫星电视提供商Echostar的联合市场营销协议，这使得SBC成了第一家与卫星和有线公司的主要业务电视服务捆绑在一起的地区贝尔公司。
该协议创建了计划于2004年初提供的所谓“四重奏”捆绑服务，SBC的客户可以付费享受由单一提供商提供的多频道电视节目、本地和长途语音通信、无线通信以及宽带服务。
他因为对Echostar投资5亿美元而使这一协议正式生效。
如果他不能完成这一与电视业务捆绑的协议，那么他就不得不往来穿梭于各大城市进行游说，以终止管制者允许其竞争对手如AT&T等廉价使用其网络的规定。
Ballmer，微软CEO Ballmer喜欢开玩笑说他怎么也记不住那令他烦恼的开放源码竞争对手，即Linux的名字。
然而实际上，对于全球最有影响力的软件公司的这位CEO来说，这个玩笑一点儿都不可笑。
由于在他身后有这一大堆的反垄断官司的困扰，所以至少在美国，与开放源码运动作战将是Ballmer下一个重大战役之一。
相比而言，微软产品的安全性倒在其次了。
Scott，通用汽车CTO Scott在通用汽车的地位使他不得不与34万名员工每天遇到的技术问题打交道，还要负责全球最复杂的供应链之一，并管理庞大的独立代理商分销网络。
这些日子以来最吸引他注意力的一个题目就是认证管理。
Scott还是通用汽车在自由权利联盟项目管理董事会中的代表，去年Scott在通用汽车开始的第一个项目就是采用遵从自由权的软件，包括将认证管理软件与通用汽车全公司范围的LDAP目录以及雇员门户体系相集成。
14. Doug Elix，IBM全球服务集团高级副总裁兼集团执行总裁 从其本土澳大利亚来到美国，Elix已经在IBM以及整个网络业界留下了自己的印记。
他领导着IBM全球服务集团（IGS）在160个国家中的17万名专家拿下了一个又一个大企业的合同。
IGS 2002年的年度收入为360亿美元，2003年上半年即已达到210亿美元。
Elix知道怎样发挥个人在组织中的作用，知道怎样让富有挑战精神的IT管理者们接受各种开放的标准以便让他们所在的组织更具有影响力。
15.麻省民主党参议员Paul Sarbanes与俄亥俄州共和党人Michael Oxley（无照片） 这一对立法官员就是2002年Sarbanes-Oxley法案的制定者，该法案规定了企业的信息披露制度，要求公开上市公司需定时地公布准确详细的财务报告。
起源于美国公司大规模财务丑闻的这项法案，目的就是为了改革财务制度并恢复投资者的信心。
同时，该法案还将推动企业财务公告系统的现代化，促使企业投资业务流程、公司治理以及咨询服务等领域。
一般认为，要遵守该法案其成本是高昂的：总体而言，《财富》1000强企业2003年可能得花费25亿美元才能符合该法案要求。
Sarbanes-Oxley法案是几个强迫企业进行IT投资的立法管制条例中的代表作。
16. Rhonda MacLean，美国银行高级副总裁兼企业信息安全经理 MacLean是企业信息安全流程的一位长期领导人物。
在1996年加盟美国银行之前，她就在波音公司负责把守安全堡垒长达14年。
2002年5月，美国财政部任命MacLean为负责保障关键基础设施和国土安全程序的金融行业代表。
她的崇高声望还有: 领导美国银行创建了一个金融业的安全测试中心，担任着好几家安全组织的董事; 她还是华盛顿特区各类政策制定者的顾问。
17. Charlie Giancarlo，Cisco交换、语音和存储部门高级副总裁兼总经理；Cisco-Linksys总裁 Giancarlo是Cisco公司里搜寻有待征服的新技术领域的骑兵侦察员之一。
在他负责下的语音和存储领域，他获得了几个使他前途无量的巨大机会。
Giancarlo作为Cisco收购了Linksys后成立的Cisco-Linksys的总裁，他还负责着Cisco进入消费者和家庭办公市场计划的实施。
Samenuk，Network Associates主席兼CEO 当Network Associates在财务钢丝上颤颤巍巍地行走时，去年3月Samenuk终于宣布在历经3个财年之后终于重新实现了赢利，年底他还为该公司打出了一手漂亮的牌。
他领导Network Associates在年中便实现了健康的财务状况，这足以让他在去年10月可以放心大胆地连续收购了3家公司，包括用1亿美元收购入侵防御厂商IntruVert Networks。
Samenuk 还担任纽约证券交易所顾问委员会委员。
Wettling，网络应用协会主席；Bechtel基础设施体系经理 以其在网络应用协会（NAC）中的身份，Wettling领导着一个非常了不起的权势者小组，这些小组的成员来自像波音、雪佛兰、沃尔特·迪斯尼、耐克和GlaxoSmithKline这样的巨头。
NAC的成员企业--其总的营业收入加起来超过7500亿美元--如果以一种权威的声音讲话，足以让IT厂商们辗转不宁。
Ellison，Oracle主席兼CEO 无论你怎样看待Ellison，但此人绝非等闲之辈。
他2003年的古怪行为就是非常引人注目的恶意收购策略，这种策略业界已经久违多年了。
虽然他对PeopleSoft的“恶意”出价未必能成功，但却显然让Oracle以及IT基础设施留在了美国企业的心目中和商业媒体的关注中。
由于他大胆放肆的举动，Ellison的影响力看来还会持续强大下去。
Conway，PeopleSoft总裁兼CEO 2003年，Conway将自己的影响力发挥到了极致。
这位PeopleSoft的领导人在去年6月与的合并中赢得了一场攻势，而后便开始了与Oracle的反复抗衡，使后者高达73亿美元的敌意收购陷入了困境。
他的防御策略包括草拟了一份颇有争议的计划，该计划向其客户承诺，一旦PeopleSoft被他人收购导致其产品计划无法实施，那么该公司将给于客户所付许可费用2到5倍的赔偿。
Roberts，Comcast总裁兼CEO 这位美国壁球队的前队员（曾在以色列举行的多次马加比竞赛中获得过银牌）如今站在了网络业的指挥台上，在宽带市场同样获得了辉煌的胜利。
Comcast在2003财年中新增了170万高速互联网接入用户，总用户数已达530万。
他的成功正在迫使地区贝尔公司比如SBC等不得不认真对待。
Rudder，微软服务与工具部门高级副总裁 Rudder在微软的地位和声望一直在稳步地提升，今天他控制着该公司的服务器业务并协调着该业务与开发者社区的关系--其拥护者们正期待着他能够接手微软的“掌门人”事务。
这些日子以来，Rudder所负责的项目还有微软即将面世的Longhorn客户机操作系统；名为Yukon的下一代SQL服务器；和名为Whidbey的下一代Visual Studio。
Papadopoulos，Sun公司CTO Orion、Kevlar、Mad Hatter，作为Sun公司技术研发的负责人，以上这些都是Papadopoulos推出的新项目。
2003年初发表的Orion，是Sun为其简化的价格体系以及发布周期所制定的代码名称。
Kevlar是Sun即将发表的服务器分区软件的代码名称，而Mad Hatter则是其Linux桌面软件包研发计划的名称。
而居于所有这些项目之上的则是新一代UltraSparc刀片服务器，它利用多核心技术在一块硅片上集成了多个处理器单元。
Griffin，波音CIO （无照片） 波音作为用户的历史就是各种技术的早期采用者、培育者和成型者的历史。
在Griffin的指导下，波音最近已全部采用了认证管理和协同计算技术。
除了作为一个技术的远见卓识者之外，Griffin还是一个很受欢迎的巡回演说家，其个人的经历也丰富多彩，他甚至还当过消防队员。
他在西雅图地区很多慈善基金会里都是积极捐助者，而且还担任华盛顿大学的顾问。
Wladawsky-Berger，IBM电子商务随需应变总经理 当IBM于2000年计划投资10亿美元支持那时羽毛尚未丰满的Linux企业级产品时，Wladawsky-Berger就是这笔投资的负责人。
如今，他负责的投资更大了：Wladawsky-Berger现在领导着IBM的电子商务随需应变理念，大约在15个月前发布了投资100亿美元的计划，目的是要让IBM的硬件和软件资源拥有更多的智能。
这位在IBM已服务了33年的Wladawsky-Berger现在还负责布道和推广像网格计算以及虚拟化这样的技术，并设法让企业能够以最佳的灵活性适应市场环境变化保值增值。
Denzel，惠普软件全球业务部高级副总裁兼总经理，动成长企业策略高级副总裁 在Denzel的看护下，惠普2003财年的软件收入因为年度增幅达到20%而创造了新的纪录，其中OpenView增长17%，OpenCall增长36%。
与此同时，Denzel还通过并购扩张了她的软件王国，惠普的动成长企业策略也是由她正式负责的。
41岁的Denzel在网络业界已经拥有了资深的经历。
1984年进入IBM任存储软件工程师，很快便升任负责IBM存储软件产品的全球经理。
1997年加盟Legato，以高级副总裁身份在4年内便让Legato的营收从5000万美元上涨到2.5亿美元。
2000年进入惠普，先负责网络存储，很快便成为惠普整个软件集团的领军人物。
Carr，商业撰稿人兼咨询师 Carr以其发表在《哈佛商业评论》上的题为“IT不再重要”的文章引起了业界的广泛关注，该文认为IT的战略价值正由于IT的无处不在而逐渐消失。
该文引发了无数的争论，也让Carr成了最繁忙的巡回演说家。
这篇文章所产生的冲击波可能不会持续到他今年5月有关同一主题的著作出版之时，但是Carr显然在去年的IT发展过程中留下了自己的印记。
29. Darl McBride，SCO集团总裁兼CEO McBride之所以获得本年度的影响力排名是因为他与Linux之间的法律争端。
这位42岁、已有7个孩子的父亲几乎把整个2003年都押在了宣称Linux从SCO盗窃了源代码一事上，而他来SCO不过两年。
随着这场争端的逐步展开，McBride除了让我们看到了他的执着，还让我们看到了他想使SCO彻底摆脱Linux市场的努力。
Stiennon，Gartner研究部副总裁 Stiennon以其去年6月份的报告震动了安全业界，在这份报告中他说入侵检测系统（IDS）是一次“市场的失败”。
很少会有分析师会像他这样说到一个新兴的市场，尤其是一个挤满了等待着新的分析报告的客户的市场。
他的态度强有力地影响了IDS厂商，迫使他们不得不面对自己的市场失败或者危险的市场销售状况。
这份广为流传的“IDS正在死亡”的报告在其发表之后的几个月后影响力是如此之大，以至于很多潜在的政府IDS采购者10月份邀请了Stiennon去和十多家IDS厂商进行当面的质询。
