望采纳本文通过对我国电子信息产业主要领域内的本土企业与国际跨国公司的对比分析，从微观的角度更全面、更客观地分析了我国电子信息产业的竞争力。
信息产业是我国全面建设小康社会的战略性、基础性、先导性和支柱性产业。
目前，我国已成为电子信息产业大国，但自主创新能力不足，核心基础产业薄弱，优势骨干企业缺乏，电子信息产业大而不强，推动电子信息产业由大到强的转变，迫切需要客观分析及评价我国电子信息产业的国际竞争力。
本文通过对我国电子信息产业主要领域内的本土企业与国际跨国公司的对比分析，从微观的角度更全面、更客观地分析了我国电子信息产业的竞争力。
我国电子信息百强和世界500强对比：总体竞争力差距大营业收入我国电子信息企业的规模远远低于国外跨国公司。
我国电子信息百强企业2005年营业收入总和为1200多亿美元，是2005年世界500强中的前10家企业营业收入(7196.2亿美元)的1/6。
2005年电子百强前4家企业营业收入仅占世界500强电子企业前4家的11%。
对比分析：我国电子信息产品制造企业的规模较小，这也决定了我国电子信息产品制造业的总体竞争力与发达国家仍有较大差距。
――营业利润率我国电子信息企业的营业利润率较低。
我国电子信息百强企业排名前10位的营业利润率，除深圳华为外，都不到5%，且其中有7家企业的利润率在2%以下，而英特尔、三星电子、戴尔2005年的利润率分别为22.3%、18.8%和6.4%。
我国电子信息产品制造企业营业收入远远低于跨国公司，由于营业利润很低，其利润额自然更低了。
研发投入我国电子百强企业在2005年研发投入总计44.8亿美元，而同期IBM、英特尔、三星、微软、诺基亚等跨国公司的研发投入均超过50亿美元。
2004年我国占据“IT创新指数榜”前五位的企业研发投入加起来超过120亿元，而IBM、索尼、微软、松下以及西门子5家企业2004年的研发投入高达267亿美元。
跨国公司大量的研发投入带来了技术水平的提高：到2004年，IBM已连续12年保持美国专利数量之首，2004年为3428件；三星电子2004年研发投入58.6亿美元，其营业利润率也高达18.8%。
对比分析：相比之下，我国企业R&D投入不足，研究开发能力薄弱，微电子技术、软件技术、网络技术、数字化技术发展滞后，专用材料、专用设备、关键元器件主要依赖进口，核心技术受制于人。
计算机企业：销售利润率差距不大营业收入2005年，惠普和戴尔公司的销售收入分别达到了799.1亿美元和492.1亿美元，与之相比，我国最大的两家拥有自己品牌的计算机整机企业(联想、方正)还存在很大的差距。
2005年联想收购IBM计算机事业部，销售收入从2004年的50.7亿美元增加到2005年的135.2亿美元，但也仅约为惠普的1/6和戴尔的1/4，方正2005年销售收入32.4亿美元，分别相当于惠普的1/25和戴尔的1/15。
销售利润率从销售利润率角度来对比四家国内外计算机企业，可以看出国内企业与跨国公司有一定的差距，但相对于销售收入而言，销售利润率的差距并不大。
四家计算机企业中，戴尔的销售利润率是6.4%，惠普3.0%，方正和联想分别是3.3%和1.9%。
研发投入我国企业在研发投入方面与国际一流企业的差距并不明显。
惠普公司研发投入占销售收入的比例在四个企业中位列第一，达到5.5%；我国联想和方正两家公司则分别达到了1.4%和4.9%，但是由于惠普的销售收入很高，研发投入相当于方正和联想的25倍。
值得注意的是，销售利润率在四家企业中排列第一的戴尔公司研发占销售收入的比例并不高，其研发投入比例仅为1.3%，不过以营销模式创新而发展壮大的戴尔是全球IT跨国公司的另类。
人均销售收入从人均销售收入角度来对比这几家计算机企业，可以看出国内企业在人均销售收入方面整体落后于跨国公司。
戴尔公司人均销售收入在几个企业中位列第一，达到89.1万美元/人；惠普公司排列第二，人均销售收入达到52.9万美元/人；联想和方正两家公司则分别为26.7万美元/人和13.4万美元/人。
对比分析：我国本土企业联想、方正与跨国公司惠普、戴尔在产品营业收入上差距最大，惠普营业收入达到了方正的约30倍；在产品销售利润率方面，跨国公司虽整体高于本土企业，但差距并不明显；在研发投入比例方面，联想、方正两家企业甚至已经超过了戴尔；在人均销售收入方面，国际与国内企业的差距基本在3-4倍的水平。
由此可见，尽管我国本土计算机企业销售规模远远低于跨国公司，但在销售利润方面已经接近跨国公司的水平。
此外，我国计算机产业在制造方面的优势较技术方面明显，因此我国企业的人均销售收入偏低，但从研发投入比例可以看出，我国企业追赶国际企业的步伐正在加快。
通信企业：研发投入比例差距缩小营业收入2005年，代表了通信设备制造业领域高水平的摩托罗拉和诺基亚两家公司的销售收入分别为465.2亿美元和368.4亿美元，与之相比，我国排名在前的华为和中兴还存在很大的差距，2005年华为销售收入58.7亿美元，分别约相当于诺基亚的1/8和摩托罗拉的1/6，中兴销售收入27.0亿美元，分别约相当于诺基亚的1/17和摩托罗拉的1/14。
销售利润率2005年华为和中兴两家公司在销售收入方面与诺基亚、摩托罗拉之间还存在较大差距，但从四家企业的销售利润率来看，国内企业与国外企业间的差距并不大。
华为公司2005年销售利润率高达11.0%，中兴公司销售利润率7.4%。
通信设备制造企业是我国仅有的几个赢利水平与国际跨国公司相当的企业。
但是由于国内企业的规模较小，利润额相对于跨国公司还有较大的差距。
研发投入通信设备制造业是电子信息产业研发投入占销售收入比例最高的产业之一，平均在10%左右，高于视听3%、计算机5%的平均水平。
从研发投入角度来对比这几家国际、国内的通信企业，可以看出，从四家通信设备制造企业来看，研发投入占销售收入的水平基本相当。
特别是国内华为公司的研发投入高达10.1%，仅落后诺基亚公司2.6个百分点，超出摩托罗拉公司0.3个百分点。
可以说在研发投入方面，国内代表企业华为、中兴已达到了国际领先水平。
人均销售收入从人均销售收入角度来对比这几家国际、国内的通信企业，可以看出，国内企业在人均销售收入方面整体落后于国际领先企业。
诺基亚公司人均销售收入在几个企业中位列第一，达到71.4万美元/人；摩托罗拉公司排列第二，人均销售收入达到46.0万美元/人；华为和中兴两家公司则分别为12.7万美元/人和10.8万美元/人。
对比分析：通信类跨国公司诺基亚、摩托罗拉在产品营业收入、人均销售收入方面占绝对优势，远远高于我国本土企业华为、中兴等，差距平均维持在十倍和六七倍的水平；在产品销售利润率方面，国内代表企业与国际代表企业相比差距很小；在研发投入比例方面，国际代表企业和国内代表企业基本在同一水平线上。
由此可见，尽管我国本土通信企业规模和人均销售收入远远低于跨国公司，但其发展较快，核心竞争力不断提升，在产品销售利润率和研发投入比例方面与国际先进企业已经不相上下。
视听企业：研发投入差距大营业收入2005年，第19届电子信息百强排名最前的三家视听类企业海尔、TCL、上广电的销售收入依次是129.9亿美元、65.2亿美元和36.6亿美元，与全球500强企业中松下、索尼的790.0亿美元、663.3亿美元有很大差距，其中海尔是我国电子信息百强企业中规模最大的企业，其销售收入仅占松下的15.6%。
由此可见，尽管我国视听产品企业规模增长较快，但与国外的松下、索尼等公司相比，企业规模仍然很小，参与全球竞争的能力仍较弱。
销售利润率2005年松下、索尼的销售利润率分别为29.9%和23.5%。
海尔销售利润率仅为1.3%，不仅低于同类的国际跨国公司，也低于整个电子行业销售利润率的平均水平。
较低的赢利水平在很大程度上影响和制约了我国视听企业国际竞争力的提升。
研发投入海尔、TCL、上广电2004年的研发经费分别为5.7亿美元、2.4亿美元和1.3亿美元，与松下和索尼的52.7亿美元和46.8亿美元存在巨大差距，其中位于电子信息百强之首的海尔研发经费只约相当于松下的1/10。
从相对量来看，海尔、TCL、上广电2004年的研发经费占销售收入的比重分别为4.3%、3.3%和3.5%，而松下、索尼分别为6.5%和7.0%，在相对量上的相差也很明显。
人均销售收入在四个主要的视听企业中，索尼的人均销售利润率最高，达到44万美元/人；松下和海尔的人均销售利润率大致相当，约24万美元/人，而TCL仅为9.6万美元/人。
这表明海尔等部分国内企业的竞争实力已有所提高。
对比分析：视听类跨国公司松下、索尼在产品营业收入、研发投入占销售收入的比例方面占绝对优势，远远高于我国本土企业的海尔、TCL等，差距在10倍以上；在产品销售利润率方面，跨国公司也远高于本土企业；在人均销售收入方面，差距正在缩小，海尔的人均销售收入甚至超过了日本松下。
由此可见，尽管我国本土视听企业规模和研发投入远远低于跨国公司，但其发展较快，在人均销售收入方面的差距正在逐步缩小。
集成电路企业：企业规模差距10倍以上集成电路制造企业的对比分析从集成电路制造业企业的规模来看，2005年我国内地十大集成电路企业销售收入总和为26.8亿美元，尚不足全球最大的集成电路企业INTEL销售收入的1/14，占全球十大集成电路企业销售收入的总和(1197.4亿美元)的2.2%。
从单个企业来看，我国内地集成电路企业的销售收入除中芯国际外均低于10亿美元，而全球十大集成电路厂商中的第10名企业的销售收入也达到了57亿美元。
从龙头企业来看，我国内地最大的集成电路企业——中芯国际，2005年销售收入仅为14.6亿美元；而全球最大的集成电路厂商INTEL销售收入高达358.5亿美元，大约是中芯国际的26倍。
集成电路设计企业的对比分析集成电路设计是集成电路产业发展的核心。
2005年全球和中国10大集成电路设计企业销售收入对比情况，全球10大集成电路设计企业中没有1家中国企业。
从整体来看，我国10大集成电路设计企业的销售收入总和为6.45亿美元，尚不足全球最大的IC设计企业高通公司销售收入的1/5，约占全球10大IC设计企业销售收入的总和(207亿美元)的3.1%。
从单个企业来看，我国IC设计企业除珠海炬力外，销售收入均低于1亿美元，而全球10大IC设计企业中的第10名销售收入也达到了11亿美元。
从龙头企业来看，我国最大的IC设计企业——珠海炬力，销售收入仅为1.57亿美元；而全球最大的集成电路设计企业——高通公司，销售收入高达35亿美元，大约是珠海炬力的22倍。
对比分析：我国本土的集成电路企业，无论是在集成电路制造方面，还是在IC设计方面，都远远小于跨国公司，企业规模差距在10倍以上。
由此可见，我国集成电路企业，乃至整个元器件企业与跨国公司的差距非常明显，国际竞争力很弱。
(注：本文数据主要来自“财富500强”、信息产业部公布的2005年度中国电子百强企业、各大公司网站和CCID等。
)
戴尔企业文化的概述
1、塑造出戴尔企业文化的一以贯之的要素，许多都是在初期形成的。
在发展初期，公司还在风险颇高的阶段，所以戴尔会甄选具有高度冒险性格而又变通能力强的人。
戴尔在财务、制造、信息技术等方面，当然会延聘专业人士负责，如果聘用了好的人员，他们在有所作为后，会带进更多的优秀的人才。
2、在一次电脑展中，戴尔领悟到产品功能和上市时间的重要性。
戴尔自己都还没搞清楚，就已成为众人的焦点，这全是因为戴尔做出创新的机器，一举在竞争中拔得头筹。
戴尔从原本可能会被放在《PC周刊》不起眼的第87页，一跃成为封面故事的主角。
3、库存流通不仅是致胜的策略，更是必要措施，它有助于抵抗原料的快速贬值，而且现金需求较少，风险较低。
4、不管在哪一个产业，都应该及早找出潜在的问题，然后尽快修正；另外，在发展的过程中尽早让顾客参与，他们会是你们最棒的意见小组。
不但要尽早倾听他们的意见，而且要仔细听。
5、和竞争对手比较起来，5%的获利其实偏低。
但他们的成长率不及戴尔。
戴尔觉得，在发展过程的那个阶段，戴尔比较需要的是一个成长策略，而非一个扩大利润的策略。
6、一旦现金善重新上轨道之后，便可以赚进利润，重新加速成长的脚步。
因此，戴尔公司新的营运顺序不再是“成长，成长，再成长”，取而代之的是“资金流通，获利性，成长”，依次发展。
一旦建立起明确的制度与评量方式，就能够一眼看出哪一个项目营运不佳，进而视情况需要来改变策略。
要推动利润和亏损的管理。
要求每个营业单位都提出详细的损益表后，戴尔才明白，事实和数据在管理复杂业务方面具有非凡的价值。
壮大成熟的戴尔公司，成为一家非常重视数据和损益表的公司，而数据和损益表，可说是戴尔进行所有事情的核心。
7、能从错误中重振旗鼓，最重要的工具之一就是沟通。
8、事情平顺时，没有人会思考：是什么方式让戴尔成功的？为什么会成功？而想要整理出成功事件的因果关系，比分析出失败的原因来得困难。
但戴尔必须做到，才能跻身全球获利最高的公司之列。
9、戴尔以损益表为前提，与拜恩合作，对公司的营业结构做一番细分；依照这项分析，发展出一套评定的公式，判断业务项目的表现，并且加以比较，确认发展潜能，锁定可获利的重点，使之加速成长。
一待确定了哪些部分表现不佳，便会在得到足够信息之后，判断该如何改进；如果确定无法改善，便评估是否要降低亏损，予以裁除。
如同其他许多公司一样，戴尔依照功能来组织公司，分成产品发展、融资、市场行销与产品制造等功能。
但戴尔这个功能性的组织，其成长已经远超过先前自设的功能范围，而各项功能已经自行其事了。
随着戴尔的长大，渐渐难以一个整合的团队方式来运作，不但没办法以一致的步伐前进，各功能性的部门反倒像战国诸侯般四分五裂了。
任何一家公司若想要成功，关键在于最高层人员是否能分享权力；高层人员必须把重点放在整个组织的发展，而非个人的权力扩张。
10、规模大、成长快的公司，很显然不能采用传统的功能性结构来分工，也不能完全采取分散型的管理模式。
功能性结构往往造成各部门分散运作，责任归属不明；完全分散则又成了共同基金，不再是一家公司了。
所以必须既维持功能的优越性，又做到责任分明。
为达到上述目标，戴尔创立了一种“双主管”制度。
负责财务、人事与法律事项等职务的资深经理，要与负责某地区事务或某产品线的管理人员分担责任。
常有人说，“一军不容二帅”，或“矩阵式管理法行不通”。
但事实上，这种双主管制在戴尔公司成效极高。
而戴尔成功的关键在于权限虽然重叠，责任却一定分明。
经理人员必须一起督促他们所共同管理的员工，也要分摊最后的表现结果，即使在技术上那是属于他人的职责。
戴尔经由正式的工作表现来评估经理人的绩效。
这其实是一种制衡的系统，权责共享不但能成就共荣的态度，鼓励合作，还能使得全公司都能分享不同的观点与创意。
双主管制为全公司带来极大的能量与热情，戴尔把所有能量化为行动，通过所谓的“细分化”过程来创造成长。
11、戴尔在服务器市场的机会，无异于最初在台式电脑和笔记本电脑时的情形：经由提供低价位的高效能产品，快速建立市场占有率，同时强迫对手也降低他们服务器的价格，打垮他们的利润空间，让他们没有余力补贴其他产品的亏损。
12、大家会问戴尔：“你怎么让你的员工愿意用电子邮件？”戴尔回答：“很简单，你只要问他们有没有收到你用电子邮件传过去的通知就行了。
”没有人希望自己漏掉信息，对不对？13、人人各司其职，对结果负责，重视事实与数据。
14、戴尔定下规矩，所有人都必须寻找并发展自己的接班人，这是工作的一部分；这不只是在准备移调到新工作时才必须做的事，而是工作绩效中永续的一环。
15、当事业突飞猛进时，许多新的工作会衍生附加责任，而变得过于庞大与复杂，连最有事业心、最辛勤的人都不得不牺牲个人发展，要精疲力竭才处理得完工作。
一个让员工愈来愈难以成功的公司结构，完全没有必要固守。
公司的组织结构必须有足够的弹性，让员工得以共同演进，而非反而阻碍他们的发展。
以特定方式划分出不同的事业体、产品组织或功能性组织，让新细分出来的结构更易于管理，更能把重心放在商业契机上。
这种做法不但能维持员工的满意程度与成长，也能保持高度的成长率。
事实证明，及早沟通，可以收鼓励之效，因为员工可以先从个人的工作机会及事业发展上看到公司成长所带来的实质改变。
工作细分化，完全与传统做法背道而驰，但其逻辑绝对合理：戴尔希望优秀人才能茁壮成长，协助公司继续兴盛。
戴尔认为，若欲使员工的新工作有意义，并且更适合员工的专才，这是最好的办法。
期待任何一个人变成超,是绝对无法产生附加价值的，反倒会招致失败。
工作细分化也有助于戴尔找出自己的弱点，并因此形成企业的策略。
如果戴尔不考虑进行细分，也许根本无法了解公司在财务或行销方面的不足；一旦发现了这些问题，或许便会发现戴尔没有足够人力来执行这些新的责任。
就一个制衡系统的功能而言，细分化是一种非常实际的做法。
其实，细分化最大的好处是能为员工创造新的机会。
当新的事业创立，组织会出现新的空缺，而这能鼓励员工成长。
由于做了细分，戴尔得以确定公司最优秀的人才不会骄纵自满或无聊怠惰，与他们建立一份更长久，而戴尔也希望是更充实的关系。
16、有问题产生的时候 ，戴尔不需要进行额外的研究，也不用指派专人去找出议题所在，因为戴尔手边恒常拥有全部信息，可以立即集合相关的人，做出决议，立即执行，过程非常迅速。
不容许浪费时间，在一个决议上踌躇不定。
尽管戴尔致力于做出正确的选择，但戴尔相信，甘冒错误的风险而抢得先机，总比做出百分之百正确的决定，却比别人晚了两年要好多了。
然而，若没有数据，不可能做出最快速最正确的决定。
信息是任何竞争优势的关键。
不过数据不会从天而降，你必须主动搜集。
17、要深入了解所有事情发生的原因。
经由提出问题，可以开户创意的新大门，最终便有助于提升公司竞争力。
戴尔的学习方法，还包括在全公司各部门询问同样的问题，比较其结果的异同。
因为大家都在同一个团队之下运作，追求相同的目标，所以可借此让全公司各事业单位分享最好的概念。
如果其中一个小组在中型企业市场出奇制胜，创下佳绩，戴尔便会把他们的想法传布给全世界的分公司；而另一个小组可能想出了针对大型律师事务所进行销售的方法，戴尔也会把他们所学到的经验与整个组织分享。
18、当一家公司的所有人员都以同样的方式思考时，是非常危险的现象。
19、戴尔的企业文化不屑于只满足现况，总是试着训练员工，去寻找突破性的新观念，让他们在公司面对大型的策略挑战时，可以根据实际状况迅即提出最佳解决方案。
你必须经常训练员工提问的能力，要他们思考：戴尔可以用什么方式改变游戏的规则？哪些做法可以让戴尔达到这个目标，而其他人从未想到过？20、要鼓励人们更具有创新精神，就必须让他们知道，失败了也没关系。
许多公司说自己乐于见到创新的做法，也期待见到创新，但同时也告诉员工：“只要别搞砸就行了。
”然而，所谓失败，有各种定义。
戴尔的事业本来就充满了创新与实验，因为戴尔所尝试的许多事是前所未见的事物。
戴尔在面临新的挑战时，因为找不到相关的经验，所以无法参照前人做法。
戴尔的网址就是最好的例子。
当戴尔刚开始通过销售电脑时，必须从头开始建构操作模式，其中包括从公司的不同部门里聚集人员来组成小组，接着以一个很简单的问题为中心进行组织。
这个问题就是：“如何迅速确实地完成这个任务？” 21、“自我批判”的态度，已深植戴尔公司的文化中，戴尔随时质疑自己，随时寻找改进事物的方法。
戴尔试着由上至下建立起这样的行为模式，聘用具有开放观念的人员，并且把他们培育为领导者。
这些人在自己犯错的时候，必须能够接受他人公开的反对或纠正。
这样可以促进公开的辩论，鼓励理性的“能人治理制度”。
22、戴尔公司不允许信息缓慢到达。
由于戴尔处在分秒必争的行业里，因此必须通过会议、电子邮件和公司内部网络，进行及时的“讨论”。
早上发生的事情，最迟到下午就必须作出反应。
戴尔必须一年365天、一天24小时具备最高的竞争性，否则就会失去主意。
立即沟通，以及立即解决问题，是绝对必要的。
23、戴尔公司大部分的员工都拥有公司股权，这是员工认购股权计划、配股奖金还有退休计划的结果。
戴尔评估了员工对公司的表现之后，不但以现金奖励，还赠送公司的股票。
不过在戴尔公司还有另外一项承诺。
要成为公司的老板，你必须以老板的思维来思考。
当大家的思考行事都像个老板时，他们所感觉到的个人投资也就会更明显表现在对公司的全心投入。
戴尔很惊讶为什么大部分提供股份给员工的公司，没有看出这一项重点。
要让员工以老板的思维思考，你必须提供他所能够接受的度量方式。
戴尔公司每个员工的奖励和奖金制度，都与企业的健全息息相关。
而戴尔所学到的评估健全度的最好方法，就是“投资资本回报法”。
24、一家所有员工都是自律的“老板”的公司，在理论上听起来好像很了不起，但如果目标不够明确，可能会变成一片混乱。
这套制度在戴尔公司能行得通，全因为戴尔拥有一贯的策略，以及解释明确的目标： 把学习视为一种必需品，而非奢侈。
研究明确的现象，以求得隐而未现解决方案。
如果失败可以创造学习的机会，就要乐于接受。
不断提问――即使对看起来没问题的事物也提问。
与所有人沟通组织目标。
即使员工实际上尚未拥有股权，也要把所有的员工当成老板。
一旦他们真的拥有公司，他们便会开始注意整个大方向的目标。
荣誉感一旦能与强烈的个人投资并存，便会产生神奇功效，建立起更大的责任感.让你的员工拥有知识、能力及权限，可以放手去做他们最在行的事，将其带到“公司属于员工”的最高境地。
戴尔发现，这个方式为公司带来的成就，超过其他任何的方法。
这是戴尔到目前为止的心得。
25、戴尔公司最著名的一点，就是与顾客的亲密关系。
公司初创时，这种“直接连结”让戴尔不但在众多竞争者当中鹤立鸡群，还使得戴尔有效分配资源，以提供最高科技、最新产品与最大价值。
把重点放速度与服务的完整顾客体验，是企业竞争的下一道战线。
这种趋势现在就看得出来了。
除了争取顾客和满足顾客之外，你还得次又一次让他们高兴，这才能建立顾客忠诚度和持续公司发展。
戴尔发现，要抓住顾客需求及维持他们满意度的最好方法，是建立一种互惠的对话在关系。
你不但能知道哪些事行得通，也能明白为什么行得通。
如此一来，那些耗资千万、用才无数的新的创意，便可以在这些顾客中试销，还能通过他们的回馈，来了解整个运作是不是方向正确。
26、针对顾客需求来设计产品或服务方式，不只是找到顾客要什么，也不只是提供合理价格与高性能产品而已。
更重要的是，要比顾客自己更早知道他们的需求。
27、顾客们最在意的其实是戴尔征询他们意见的诚意。
能与制造商有直接的对话，要比被迫向别的商家购物更能提高顾客的满意度。
顾客回馈还能帮助你由整个市场的创意中获益。
电脑业有成千上万家公司，如果某家公司有任何好的创意，消费者很快就会采用。
他们会问：“你们为什么不像某某公司那样做？”这是很好的学习机会。
没有人能独占所有的好创意，因此，学习与执行创意的速度便是关键。
重点不在于你知道多少，而是能以多开放的方式和多快的速度，来学习新创意。
与顾客建立直接关系后，除非你对他们的意见充耳不闻，否则你一定可以得到市场上的最佳信息。
28、不过戴尔的做法远超越一般人所认识的电子商务。
通过网络，戴尔提供内部发展的种种技术支援工具，顾客要求的任何服务，都可以在特殊的电脑系统中取得信息。
比如说，顾客可以直接与产品制造部门连线，了解他们订货的进度如何。
通过“顶级网页”，他们也能和隔夜快递连线，确实知道产品是不是已经寄送出来了。
戴尔在公司的网站上增加一种自戴尔诊断的功能，涵盖了数百种解决问题的模式，以互动方式引导顾客解决常见问题。
由于戴尔网络上技术支援的比率渐高，顾客们也逐渐由电话求援转为在网上求助。
因此，戴尔的技术人员便可投注在较高价值的工作上。
在销售与技术支援这两方面，每五次网上服务可抵一次电话服务，每少通一次电话戴尔平均节省八美元。
关键是在尽可能没有品质落差的前提下，缩减服务顾客需求的时间与资源。
这有两条路可行：一是建立电子信息的双向道，另一则是与顾客面对面沟通。
29、你应该了解不同顾客的不同需求，再试着把他们的需求纳入公司的策略。
你愈能与他们连结，你的服务与产品就愈能被顾客采用。
在任何情况下戴尔绝不会出售顾客名单。
有些公司在出售名单前会先取得顾客同意，戴尔的做法则非常简单：绝不出售。
30、花费时间亲自探访顾客实际营运的地点后所得到的概念，远胜过邀请他们到“你”的业务范围。
你可以体会到他们每天在营运上所遭遇的问题和挑战，也能进一步了解他们在服务他们自己的顾客时，你的产品能造成什么样的影响。
制造和产品发展的策略，应该基于顾客意见而调整，这概念对戴尔而言似乎是再清楚不过了；但对这个产业内的其他公司而言，看来并无太大功效。
戴尔的顾客常在与戴尔谈话时，告诉戴尔其他竞争的电脑公司的典型反应：“谢谢你们的建议。
我们现在没有办法修正，但等到下次我们修正产品时，会试着做到这些。
”而这一等，通常就是一二年。
相反的，戴尔几乎是立即回应这些建议，并融入戴尔的策略当中。
31、产品和服务变得更有价值。
这代表戴尔不再只是他们的个人电脑供应者，戴尔成为顾客的信息工程小组的一部分。
32、理论上，一些很棒的创意，但并不值得去追求，因为顾客不感兴趣。
33、戴尔当然会犯错，也还真犯下不少错。
当戴尔犯下任何错误时，至少可以因为戴尔的顾客反应比较迅速，能因快速修正而得到好处。
戴尔通常不会让所发现的损失恶化为更大的问题。
而戴尔之所以知道要快刀斩乱麻，则仰赖于顾客所给的诸多宝贵建议。
34、与较少供应商建立较紧密的关系，是降低成本和更进一步加速产品问市速度的绝佳办法。
戴尔想出“培养亲近关系，必获利”这句话，把投资资本回报（ROIC）这套衡量标准推用每一零部件和每一供应商。
一旦能计算出，向不同供应商购买某零部件能为股东带来的实际回报，就会很明白，工厂距离戴尔较近的供应商，为戴尔带来的ROIC高于工厂距离较远的厂商。
很显然，如果供应商离戴尔比较近，运输成本便较低。
但由于零部件价值平均每星期降低0.5到1个百分点，与供应商保持亲近关系，不但代表戴尔可以尽快拿到所需的产品，也可以充分运用零部件成本降低的好处。
一旦你与全球性的供应商合作，那么在不同国家或地区，由于对服务和品质的期待不同所造成的不一致，就会大幅消失。
这种简化的过程，减少了内部的迷惑，缩短了生产程序的时间，也为顾客降低成本。
35、为了打造和供应商的强势结盟，务必做到以下几点：开发专家的才能，加以投资。
公司应该想办法为顾客和股东创造最大价值，至于其他部分，就去找杰出的合作对象，由他们来负责。
保持单纯。
供应商的数目愈少，代表错误愈少、成本愈低、困惑愈少，而一致性愈高。
维系亲密的友谊，以及更紧密的供应关系。
把供应商导入自己的业务体系，是虚拟整合的标志。
若能保持与他们在地理上或联络上的紧密关系，会引导出更好的服务、升级的沟通、较低的成本，以及更快的问市速度。
为双方共同的成功做投资。
保持明确而客观的态度。
在合作关系中，必须订出公司的品质标准和瑕疵容忍度，明确且举细靡遗，并且贯彻执行。
使用具体的衡量标准，以判断供应商在达到标准和自我评量的制衡系统上，表现如何。
这些关系的建立，是公司成功的基本要素；但要如何运用这些关系，使其成为竞争优势的源头，则又是另一桩全新的课题。
36、当了解减少存货的重要性之后，首要之务，便是让供应商摆脱以往只考虑要运送多少存货的观念。
要反过来鼓励他们思考，从他们的生产线，经过自己的制造线，再到上市销售，这整个流程的速度该多快。
简单地说，焦点必须由“依计划来购买”，改变为“依（实际顾客）订货量来决定存货量”。
传统上依供给来决定需求的模式，必须改变为依需求来决定供给量。
关键在于要让供应商取得他需要的正确信息，帮助他们做决定。
要做到这点，必须与供应商无私地分享你公司的策略与目标。
“以信息代替存货”供应商了解你这样做的理由后，他们的工作得以大大简化。
37、由于戴尔的制造量是依顾客需求而定，前置期通常在五天以内。
戴尔手边现有的原料只有几天的存货量，有的甚至只有几小时的存量。
戴尔与供应商保持经常性的沟通，让他们知道戴尔的存货状况与补货需求，与有些厂商甚至几小时就联络一次，让他们精确知道戴尔的需要。
但戴尔不只是注意提高存货流通的速度而已，戴尔出向价值链的下游发展，帮助供应商提高他们的速率。
确实了解价值从何而来，如何取得，才能正确判断何时是与他人结盟的时机，自己又该在何时投入。
由于戴尔与顾客关系紧密，供应商能获知其他渠道很难取得的信息。
但如果你与供应商成为科技合作伙伴，对他们的设计提供有意义的意见，你们便能建立强而有力的关系。
要达成以上目标的做法如下：不可低估信息的价值。
与决策者直接沟通。
反转供需的模式。
立即思考。
研究开发经费要用得其所。
连上因特网。
38、自从戴尔公司成为电脑产业里认真争取市场占有率的重量级战士之后，很多人都问戴尔，如何处理竞争局面。
对此问题，简单的答案是：“当你只拥有个位数的市场占有率，而竞争对象都是大哥级的人物时，你只能尽量做到与众不同，否则就任人宰割。
”39、许多公司都太在意竞争对手的作为，因而受牵制；花太多时间在别人身后努力追赶，却没时间往前看。
把全副精力拿来注意竞争对手的作为，只会让自己忽略了自己最大竞争优势的根源，也就是顾客。
今日成功的公司――或希望能在明日致胜的公司，是那些最接近顾客需求的公司。
40、要想在任何产业中功无不克，首先必须了解其基本的经济结构，以觅得新的顾客机会、新产品和服务。
如果要创业或经营，而把经济状况留到最后才考虑，一定无法发展出不可或缺的顾客和产品策略。
戴尔把这些成功要素定义为市场占有率的成长（或说收入）、获利率、资产流动性（或说资金流通）。
了解产业内的利润集中区，也就是竞争对手实际赚钱的范围，这可以开阔视野，看到新的机会。
先想出哪一个对手拥有高市场占有率、而且在市场某特定区块获利极高；再想想，如何把对手这项优势当作弱点。
通常，在面对猛烈的攻势时，必得大幅降低利润，否则无力招架。
41、其他人以为是缺点的地方，往往是利润所在。
42、对于戴尔公司的许多人员来说，戴尔关于执行方式的领悟，来自于公司草创初期举办的“顾客权益推广会议。
”在这些会议中，销售人员成为他们顾客的“权益说客”，而这些顾客经由与公司内不同部门的众多员工分享议题，与戴尔公司产生关连。
戴尔在会中当场决定要修正任何可能影响顾客满意度的程序。
43、要考虑现存的所有变数，包括顾客购买行为、科技、现存竞争状况、潜在竞争对手等改变，而最根本的考虑，是能不能以不一样的方式运作。
44、强化自己的竞争极限的方法：想着顾客，而非顾着竞争维持一种健康程度的紧迫感和危机意识把对手最大的长处转变为缺点。
研究竞争对手的游戏规则，揭示对方最大的长处来利用其弱点。
见机行事，保持快速当一个猎人，而不是猎物45、戴尔认为库存价值已被信息价值取代，实体资产也已由智慧资产取而代之。
任何一家小公司，都可以备有个人电脑，连上网络，因而具备如同大企业一般的营运工具。
46、以下各项战略，在很多方面造就戴尔的成功。
若以这些战略为基础，也能为你带来网络经济之中的成功。
期待改变，并且预作计划。
发展因特网。
重定事情的优先顺序。
刻意追求成长。
Accel合伙公司对硅谷的重要影响
Accel合伙公司的影响力在硅谷不容忽视，特别是当布莱耶这位硅谷重要人物被任命为戴尔公司董事时。
市场分析指出，这一任命预示着戴尔有意向加强与硅谷创新企业的紧密合作，利用其丰厚的现金储备进行潜在的并购活动。
上周，戴尔发行了5亿美元的2014年到期债券，这部分资金可能会用于未来的并购交易。
布莱耶，作为风险投资人约翰·布莱耶的儿子，他在商业领域拥有扎实的背景。
他在斯坦福大学和哈佛商学院的教育经历，加上在麦肯锡、苹果和惠普的历练，使他在投资界积累了丰富的经验。
布莱耶的投资记录尤为瞩目，他曾在RealNetworks和RedBack Networks的成功案例中扮演重要角色，这两家公司分别在1997年和1999年上市，显示出他对于发掘和推动企业发展的眼光独到。
除了Facebook，布莱耶还担任Brightcove、Etsy、Global Grind、ModelN和Prosper等知名公司的董事，他的影响力远远超越了戴尔。
这些公司的成功，反映了布莱耶在投资策略和公司治理方面的深厚实力，他无疑将为戴尔与硅谷的融合带来新的动力和机遇。
